Hace meses podíamos leer un artículo de Carlos Pelegrín, directivo de Telefónica de España, que identificaba algunos errores del e-learning en la empresa, y me llamó la atención porque, al principio, los directivos de formación que habían implantado el e-learning sólo parecían hablar de aciertos y éxitos. La verdad es que éste del e-learning es un tema que da mucho que hablar y escribir, y yo mismo, de cada cuatro o cinco artículos que escribo, abordo en uno el tema.

En los últimos años, hemos podido leer y escuchar sobre las mejores prácticas del e-learning, sobre sus virtudes, sobre sus pinchazos, sobre sus mitos, sobre sus contenidos, sobre sus plataformas, sobre sus perversiones, sobre sus pecados, sobre su combinación con la formación en aula, sobre su mercado, sobre sus precios, sobre sus estándares…, y también, como les decía, sobre los errores que, al respecto, se cometen en las empresas. Efectivamente, las cosas no han resultado, todavía y en general, todo lo bien que esperábamos, y algún examen de conciencia cabría hacer, además de escuchar con mayor atención la voz de trabajadores y directivos que sean usuarios del método.

Cuando leí el artículo de C. Pelegrín me pareció que apuntaba efectivamente a algunos fallos (nueve) que había que subsanar, si es que se había incurrido en ellos. Quizá a mí mismo se me habrían ocurrido algunos otros posibles (relacionados con la calidad y eficacia didáctica de los contenidos), pero su lista recogía errores importantes, formulados con claridad. Más recientemente, Íñigo Babot nos ofrecía una lista de sólo cuatro errores, que identificaba como “los más frecuentes” en las empresas que implantan el e-learning. A saber: intentarlo con ambientes laborales tensos; crear contenidos no inmediatamente aplicables al puesto de trabajo; buscar demasiados profesores fuera de la compañía; y crear comunidades artificiales.

Babot apuntaba a La Caixa como “modelo de excelencia y brillantez en este campo”, y se manifestaba con frases tan convincentes como “Lo digo con la rotundidad de quien tiene delante hechos contundentes e irrebatibles, y los puede observar con atención”, o “el eLearning Corporativo (especialmente integrado en modalidad Blended), si está bien ejecutado, funciona de cine, hace aprender mucho y muy bien, reduce costes enormemente e integra a los empleados en la empresa”.

A pesar de esto último sobre los costes, para Pelegrín, Director de Desarrollo y Formación de Telefónica de España, uno de los errores consiste en pensar que el e-learning permite reducir el presupuesto; pero parece lógico que cada uno de nosotros vea las cosas en función de sus propias experiencias y responsabilidades. Personalmente, ya desde que empecé con la Enseñanza Asistida por Ordenador en 1986, creí que la clave de la consolidación del método estaba en la calidad de los contenidos ofrecidos al alumno, que debían ser diseñados desde la magia del buen docente, el conocimiento profundo de la materia y el conocimiento del nuevo medio.

En su texto, Pelegrín parecía abrir las posibilidades del e-learning a todo tipo de soluciones formativas, incluido el desarrollo continuo de directivos; en cambio, Babot parece más restrictivo: “Los contenidos deben estar muy enfocados al trabajo diario de los empleados y ser extremadamente prácticos. Deben ser casos reales, ejemplos vivos y, a ser posible, escritos o supervisados por compañeros de la propia empresa. Deben enseñar a saber hacer bien la rutina, las operaciones ordinarias con que se enfrentan los profesionales a quienes van dirigidos”.

Es, desde luego, importante identificar los errores y profundizar en ellos, como paso previo a evitarlos; pero a veces uno se queda pensando si estaremos llamando “e-learning corporativo” a lo mismo, o si la expresión tendrá un significado distinto para diferentes agentes del sector. De modo que quizá convendría distinguir mejor en cada caso si estamos hablando de “e-learning-enseñanza programada on line de calidad”, o de “e-learning-enseñanza programada-comida rápida”, o de “e-learning-textos lineales de intención didáctica”, o de “e-learning-textos lineales brutos”, o de “e-learning-conferencias on line”, o de “e-learning-simuladores”, o de “e-learning-búscatelo con Google”, o de “e-learning-autodidactismo”. Si no hacemos estas y otras distinciones, difícilmente podremos calificar el e-learning, o entendernos al hablar de sus errores, de sus virtudes cardinales, de sus perversiones, de sus pecados capitales o de las nuevas profesiones que hace emerger en el sector.

Temo que difícilmente podemos dar soluciones concretas y universales para todas las empresas, porque seguramente las problemáticas son particulares; pero también quería decirles, antes de desearles un feliz año 2005, que no renunciemos a otros métodos (perdónenme que los cite en su expresión inglesa, cuando sea la más extendida): aula tradicional, workshops mayéuticos, coaching individual, mentoring, shadowing, outdoor training, on the job training, formación a distancia con apoyo tutelar, enseñanza acroamática, autodidactismo, etc.

Y todavía ampliando un poco más el horizonte, les propondría la orquestación de acciones formativas para diferentes propósitos, algunos de los cuales se nos podría haber estado olvidando últimamente:

§         Formación para la eficacia y competitividad individual y colectiva.

§        Formación para la creatividad y la innovación.

§         Formación para la satisfacción de los clientes internos y externos.

§         Formación para la calidad de vida en el trabajo.

§         Formación para la responsabilidad social y la satisfacción del entorno.

Pero no me extiendo, todo esto era un pretexto para saludarles el año nuevo.

Feliz 2005.

Jose Enebral

Consultor de Formación