Ahora es el momento, una década después, de analizar los logros alcanzados y las pérdidas sufridas al llevar a cabo este tipo de comunicación.

A priori, tenemos el modelo de comunicación rígido, de una sola dirección, eventual, no planificado. Seguramente es éste un estereotipo que afortunadamente casi ha desaparecido de la actualidad corporativa. Sin embargo, aún quedan muchos de sus vicios, suavizados, disimulados o profesionalizados. Este complejo de vicios en la comunicación interna es el reflejo de otro complejo de vicios (que hay que relacionarlo con el management) que no obstante pueden ser corregidos paulatinamente, provocando un cambio en la dirección en el camino a la excelencia empresarial. Todo ello se logra cuando hacemos coincidir e incorporamos la comunicación corporativa interna en la dirección de los RR.HH.

"El complejo de vicios en la comunicación interna es el reflejo de otro complejo de vicios (que hay que relacionarlo con el management) que no obstante pueden ser corregidos paulatinamente, provocando un cambio en la dirección en el camino a la excelencia empresarial"

Debemos poner en claro dos fuentes de justificación en esta estrategia: elevar la identificación intracorporativa (comprensión, motivación, fidelización) para posibilitar el crecimiento continuo y difundir y defender la identidad corporativa (valores, virtudes, historia e idiosincrasia) para estar preparados y afrontar los períodos de crisis.

Cuando los empleados de la empresa creen en sus valores, se hallan justificados y se suman a su conjunto de virtudes, es cuando visualizamos los frutos de una comunicación veraz, eficiente y positiva, posibilitando la difusión primaria hacia los públicos mixtos y externos (desde el colectivo de accionistas hasta el conjunto de socios, proveedores y el propio mercado).

Sea a través de formas habituales o no, la pauta de espacios, de tiempos, la generación de estructuras de comunicación físicas, virtuales o su mixtura, permiten componer la formación del imaginario de la empresa. Por ello, sólo podremos lograr un impacto positivo si estas formas están planificadas para transmitir los valores de acuerdo a la propia realidad de la empresa.

Arquetipo de la posición defensiva positiva es el caso de la actuación de los RR.HH. de la empresa áurea en tiempos de crisis. Allí, ante el ataque externo, la defensa interna. Ante un hecho negativo (pongamos por caso que fuera consumado en el sector en el que se desenvuelve la compañía) que deteriora y vulnera la credibilidad, la confianza y los valores de marca desarrollados, se presentan y difunden aquellas virtudes corporativas que diferencien a la empresa de las restantes compañías implicadas, y demuestren su solidez y su capacidad interna para resolver conflictos. En definitiva, de responder y adaptarse a nuevas realidades.

Este tipo de cambios, generados a partir de los enfrentamientos virtuales a acontecimientos reales, suelen reformular la idiosincrasia corporativa, reinventando su identidad local. Decir esto significa que la exposición comunicativa de un sector, ya por vías formales (medios, notas, house organs) como informales (rumores, remanentes de mensaje, tabúes), sumado a la exposición de la propia empresa, lleva a ésta a implementar políticas que corrijan y encaminen correctamente la comunicación. Finalmente esta suma de políticas alcanza, aplicadas en el tiempo, a modificar la forma de pensar, de ver y de verse aquellos públicos relacionados con la empresa donde claramente el público interno, es decir, los propios empleados de la corporación, formarán la vivencia real de esta idiosincrasia.

En términos absolutos podemos decir que una política de RR.HH. que se relacione con una comunicación interna correcta, veraz, continua y fluida, que elabora, difunde, defiende y promueve los valores y virtudes de la corporación, formará una fuerte identidad que permitirá alcanzar el cetro de las marcas áureas.

Armando Liussi Depaoli