Entre las quejas frecuentes entre los directivos de Recursos Humanos, hay una que, por su trascendencia, adquiere una importancia especial:

No se considera la perspectiva de Recursos Humanos en la toma de decisiones estratégicas; en lugar de esto, nos presentan hechos consumados y nos piden que seamos meros ejecutores (palabra de siniestras connotaciones que no deja de ser adecuada para algunos tipos de petición frecuentes).

Es fácil afirmar desde Recursos Humanos que la función tiene gran importancia y que sus responsables deberían ser incluidos en las fases decisorias pero, antes de airear nuestras quejas y culpar a otros, tendríamos que asegurar de que no vamos a acabar diciendo aquello de hemos descubierto al enemigo y somos nosotros.

Se dice que las personas son el activo más valioso de nuestra empresa en lugares y por personas que, dadas algunas actuaciones contrarias a ese principio, han vaciado a la frase totalmente de contenido .... y sin embargo, es verdad.

En un momento donde los factores de competitividad varían constantemente, en que los avances tecnológicos pueden convertirnos rápidamente de empresa pujante en dinosaurio o, alternativamente, convertir una idea de cuatro excéntricos en una inversión de miles de millones, nadie puede confiar ni en su cartera de productos ni en su posición competitiva ni en su capacidad de producción ni en su capacidad financiera porque todo ello puede perderse rápidamente. ¿Qué nos queda entonces? Sólo una cosa: La capacidad de generar constantemente nuevo conocimiento convertible en capacidad para competir; esa capacidad de generar conocimiento, por definición, reside en las personas.

Si definimos toda empresa como "una forma de pescadería" podría parecer una exageración para alguien que se dedique a la industria siderúrgica o al transporte aéreo - por poner ejemplos muy alejados - pero toda empresa debería gestionar sus factores de competitividad como si se tratase de pescado fresco, sabiendo que o se vende o se pudre y centrándose en el suministro y venta constantes del producto. Los proveedores son, en este caso, las personas que componen la empresa y, como tal, constituyen el factor clave.

Si valoramos a las personas como generadores reales de nuevo conocimiento, no basta con decirlo sino que hay que procurarlo y es en este terreno donde la formación y una determinada perspectiva de ésta tienen que aportar su contribución.

A medida que las organizaciones avanzan, es muy frecuente que la formación se centre en la aplicación de técnicas y metodología y por el camino se pierda el conocimiento de los principios básicos; el saber cómo es importante pero no puede ser sustitutivo del saber por qué y el paso del primero al segundo no es, en absoluto, automático sino que requiere un esfuerzo consciente.

El gestor de Recursos Humanos adquiere en ese entorno un papel estratégicamente clave pero, para desempeñarlo, tiene que trascender dos papeles que de forma tradicional le han sido asignados: El papel de técnico y el papel de emisario:

? En Recursos Humanos se tiene que saber cómo seleccionar o cómo formar pero es esencialmente importante conocer qué clase de personas se necesitan y por qué; de igual forma, es necesario saber diseñar formación, seleccionar proveedores o generar un plan de formación completo pero es vital saber qué clase de nuevos conocimientos o capacidades se requieren.
? Son numerosas las empresas donde Recursos Humanos es el área responsable de dar las malas noticias pero no se le consulta cuando se trata de tomar una decisión importante. La introducción de la perspectiva de Recursos Humanos en los más altos niveles decisorios implicaría la conciencia en esos mismos niveles de que se está tratando de personas, con toda la responsabilidad que eso implica.

Este es el reto que necesariamente ha de ser aceptado por los gestores de Recursos humanos y su aceptación implica un profundo conocimiento de los principios del negocio y de la empresa concretos así como de las exigencias que implica el tratamiento de un recurso particularmente valiosos y flexible como son las personas. No es posible escudarse en el contenido técnico de la función si la velocidad del cambio y las capacidades para asumirlo residen en las personas exigen un planteamiento estratégico.

Si ésta es la necesidad básica, cualquier Master especializado en Recursos Humanos tiene que cubrirla y no perder nunca de vista que el por qué es, como mínimo, tan importante como el cómo. La decisión de desarrollarse profesionalmente en el ámbito de Recursos Humanos no puede eximir a nadie de un conocimiento de aspectos estratégicos, de mercado, financieros, de producción, etc. Es ese conocimiento el que permite participar en los procesos decisorios de los que, en muchos ámbitos, el gestor de Recursos Humanos ha sido excluido por no considerarle un interlocutor válido.

Es necesario, por ello, incluir además de los contenidos específicos de la función de Recursos Humanos contenidos de otras funciones que van a tener una importante incidencia sobre la política a desarrollar; al fin y al cabo, en el desarrollo de la función propia va a ser necesario manejar presupuestos, conocer políticas comerciales y los perfiles asociados a esa función, saber el impacto sobre las necesidades cuantitativas y cualitativas de la plantilla de prácticas de producción, de introducción de tecnología, de externalización... La lista de conocimientos ajenos a Recursos Humanos pero necesarias en Recursos Humanos es amplia pero aún hay algo más:

Las escuelas de negocios han de aprender a no ser soberbias y, sobre todo, a no transmitirles esa soberbia a los asistentes a sus programas; son muchos los directivos de Recursos Humanos que rechazan a algunos flamantes Master por la actitud de sabelotodo que llevan a las empresas.

Un programa Mster no sólo tiene que dar respuestas y seguridad; tiene también que abrir preguntas con la humildad de no tener la respuesta e incluso reconocer la provisionalidad de algunas respuestas facilitadas; con todo ello, se tratar de convertir al futuro Master en un investigador siempre en búsqueda de una mejor respuesta y siendo planamente consciente no sólo de lo que sabe sino también de lo que no sabe.

Además de estos asuntos de principio, un Master debe permanecer vivo en sus contenidos y para ello necesita varios instrumentos:

? Contacto permanente con los alumnos: Es un requisito clave; el alumno ha de ser escuchado sin que ello signifique que los contenidos han de ser decididos tomando como único dato las encuestas de satisfacción porque, por ese camino, es muy fácil convertir la formación en espectáculo y perder de vista sus objetivos.
? Actualización de contenidos acorde a necesidades: La existencia, en el caso de la EOI, de un Consejo Asesor permite actualizar permanentemente los programas e introducir nuevos temas; aspectos como la internalización de las empresas españolas o como el impacto de la inmigración o el teletrabajo, por poner algunos ejemplos , no pueden quedar fuera de un Master que pretenda cubrir las necesidades reales.
? Política de mejora continua: La certificación de calidad de la EOI ha ido ampliando su ámbito buscando la homogeneidad de las mejores prácticas; a este factor es necesario unir la ya amplia experiencia en formación a través de Internet y la sinergia que dicha experiencia ha producido al introducir nuevos recursos para todos los alumnos, presenciales u online, además de una mejor utilización de los ya existentes.
? Seguimiento de los alumnos: Las salidas profesionales de los alumnos pueden constituir un excelente indicador de éxito; evidentemente, no todo el mérito del acceso a una buena posición profesional puede atribuirse a un Master - salvo que las características de un exalumno se consideren un mérito del proceso de selección del propio Master- pero, si se comprueba que los recién titulados acceden a las posiciones para las que se han preparado, es legítimo pensar que el diseño y la realización del Master algo tienen que ver en el asunto.

Por encima de todos estos factores se encuentra la motivación de los alumnos; hace pocos días comentaban en un foro en internet que no todos somos capaces de ser grandes músicos siendo sordos - como Beethoven- o de aprender a tocar el piano con una tabla pintada -como Brahms- pero, cuando aparece una motivación genuina por el aprendizaje, un buen diseño formativo o un buen equipo de profesores pasan a ser sus humildes servidores.

En este sentido, merece la pena resaltar el papel de la motivación en la modalidad online de un Master; lo aún escasamente conocido de esta modalidad hace que sea fácil confundirla con cursos enlatados donde una secuencia de contenidos es seguida de un cuestionario una y otra vez. Los asistentes, generalmente con dificultades de horario o por razones de situación geográfica, no son distintos y suelen tener esa misma imagen negativa al principio y ello dice y mucho a favor de su nivel de motivación inicial.

Cuando alguien con una expectativa inicial relativamente baja se encuentra introducido en una vorágine de interacción con sus compañeros y con los profesores, queda absolutamente enganchado a la experiencia, cosa que se percibe desde el lado del profesor por el número y la calidad (y calidez) de los mensajes.

En suma, los tiempos han cambiado y es necesario generar nuevas ideas constantemente y puesto que la fuente de generación son las personas, esto convierte al gestor de Recursos Humanos en un elemento clave para la organización. Para ello, ha de estar dotado de las aptitudes y actitudes adecuadas y un Master en Recursos Humanos puede contribuir a las primeras y apuntar cuales son las segundas.

No sólo tenemos que dar respuestas; también tenemos que dar preguntas y la capacidad para generar nuevas preguntas y nuevas respuestas; en la medida que lo logremos, la gestión empresarial será capaz de ver algo más que números.