Ha terminado la espera. Los DRH actuales se enfrentan decididamente a nuevos retos.

El cambio ya está aquí

Un viento de cambio sopla sobre los DRH. El Congreso mundial de la WFPMA de mayo último se ha hecho eco del mismo. Han acudido DRH dichosos, orgullosos de su trabajo, a la búsqueda de soluciones innovadoras, que no parecían tener mayores problemas para conciliar su actividad con la estrategia de su empresa. Se han planteado asuntos un poco olvidados, al menos en nuestras latitudes, como las de las dificultades de reclutamiento, Walter Bühring, DRH del Grupo Accor nos ha dado en sesión plenaria seguridades sobre su optimismo con la función RH en el siglo XXI recién nacido. La función más implicada en los cambios organizativos.

Verdaderamente estos discursos se escuchan con placer tras dos decenios de espera consagrados a la reducción de plantilla y de costes sociales, más tarde a la realización de oscuros cálculos sobre si el tiempo para ir al servicio deberá computar o no en la jornada de trabajo, y en los que quizá la innovación más relevante se limitaba a la modificación del formulario de la entrevista anual de evaluación. La imagen del DRH para los demás, y también para él mismo, había bajado muchos puntos, y el cine lo remachaba ofreciendo para regodeo de las masas, en la película “Recursos Humanos”, un DRH manipulador empeñado en el despido de un viejo trabajador por su propio lujo.

Debe disculparse esta caricatura. Había también en los años pasados muchas cosas positivas. Hoy, la función R.H tiene delante algunos temas de alto nivel, que ofrecen oportunidades de desarrollar sus capacidades de innovación. Hay muchos, pero cuatro de ellos parecen tener un peso especial hoy (y mañana).

“¿Cómo construir una organización que cree valor para los clientes, los accionistas y el personal?”

La asociación estratégica

La palabra se ha repetido en el Congreso Mundial: el DRH de hoy es (o debe ser) un “business partner” antes que un especialista. Su trabajo consiste en traducir las estrategias de la empresa a estrategias de recursos humanos e implantar estas últimas. “¿Cómo construir una organización que cree valor para los clientes, los accionistas y el personal?”, y ¿cómo hacer cosas que produzcan una diferencia en los resultados del negocio?”...”¿y nos hagan disfrutar?” preguntaba Dave Ulrich al comenzar la conferencia final del Congreso. Numerosos estudios han demostrado que las estrategias de R.H están siempre más o menos estructuradas, explícita o implícitamente, alrededor de unas opciones básicas sobre seis dominios fundamentales de despliegue de la estrategia:

- el reclutamiento, criterios, búsqueda de competencias o de potenciales, empleos internos y empleos externalizados.

- la formación, presupuesto, prioridades, responsabilidades sobre el desarrollo de las competencias.

- la organización del trabajo, definición de los puestos, trabajo individual o en equipo, nivel de responsabilidad, papel del mando.

- la gestión de carreras, fidelización, o alta rotación, criterios de movilidad y de promoción.

- la remuneración, nivel relativo parte fija y variable, individualización, criterios de atribución, ventajas sociales.

- la regulación social, representación de los trabajadores, participación, encuestas internas, comunicación, gestión de los conflictos.

Empresas similares y directamente competitivas han elegido en ocasiones opciones radicalmente diferentes en estos dominios. El trabajo del DRH “business partner” reside en asegurar que las opciones elegidas en el pasado son siempre coherentes con la estrategia empresarial. No se pueden seguir los mismo criterios para la gestión de carreras cuando se pasa de un sistema de producción masiva a otro flexible y de series cortas, ni apoyarse en sistemas de clasificación pensados para los obreros de empresas en las que la actividad de servicios representa más de la mitad del valor o conservar sistemas de remuneración variable basados en el volumen de producción en empresas en las que su continuidad depende de la calidad del servicio complementario aportado al cliente.

Esta capacidad de desarrollo de las políticas y prácticas de R.H, y en especial la facilitación del cambio de políticas, prácticas, mentalidades y comportamientos basados en los sistemas antigüos es, sin duda, una de las mayores exigencias para los actuales DRH. Algunas empresas han hecho considerables progresos pero el gran desafío del cambio está en sus comienzos. La noción de rapidez es hoy una cuestión esencial. Cambiar, sí, pero cambiar rápidamente, antes que otros ocupen la plaza.

Innovación tecnológica y productividad administrativa

El segundo asunto es el de la productividad administrativa. Las tecnologías de la información han hecho tales progresos, en resultados y en costes, que soluciones impensables hace años hoy son posibles. ¿Por qué hacer rellenar a mano impresos por los empleados, que luego son copiados por el departamento de personal para informar sobre el puesto preferido o el cambio de domicilio, cuando es posible el acceso directo del interesado a una terminal que le permite introducir en el sistema directamente la información?. Técnicamente los sistemas que permiten el aseguramiento están disponibles. El acceso a un micro está generalizado.

Pero estos asuntos tienen tanto de cultural como de técnico: ¿tiene derecho un trabajador a acceder a su propia ficha?. Los argumentos que en la práctica se oponen a la modernización están con frecuencia más influidos por apriorismos y representaciones que por un razonamiento racional. La importancia, algunas veces puesta en evidencia, de la oportunidad del contacto directo entre trabajadores y departamento de personal que estos sistemas aportan, esconde la inquietud, más frecuente, sobre el devenir de las personas que realizan (y vuelven a realizar) estas operaciones.

Basta echar una mirada atrás sobre el uso que se hace personalmente de la informática desde hace, digamos, cinco años, para observar que el cambio en este campo transcurre a una velocidad que no nos permite percibir todas las implicaciones. Todas las actividades administrativas de la DRH sin valor añadido real están condenadas a ser automatizadas o subcontratadas. El trabajo del DRH no será el de asegurar para su departamento un trabajo de rutina, sino el de ser arquitecto de sistemas coherentes con organizaciones cada vez más flexibles en las que cada caso será un caso particular, el de hacer cambiar las mentalidades de los actores (en particular de los mandos para que participen en la política RH) y el de encontrar los socios adecuados para realizar bajo control de calidad las operaciones requeridas.

¿Cómo mantener el principio de información del personal por la vía jerárquica si cualquiera puede acceder por intranet a la información que necesita?

Las nuevas tecnologías tienen desde ahora y en adelante, efectos que ponen en duda ciertos capítulos del credo tradicional del DRH. ¿Cómo mantener el principio de información del personal por la vía jerárquica si cualquiera puede acceder por intranet a la información que necesita? ¿Cómo optimizar la solución de los problemas prácticos de los trabajadores en las empresas que actúan en distintos países con diferente normativa laboral? ¿Cómo no ver que al menos una parte de la formación utilizará los recursos del “e-learning”?.

Si el trabajador debe estar siempre “empleable”, la empresa, tiene mucho que hacer para ser un empleador atractivo.

Empleabilidad, contratabilidad y marketing social

La palabra “contratabilidad” ha sido usada en esta revista por Michel Massounave a propósito de la inversión de la relación entre oferta y demanda en el mercado de trabajo. En el tiempo pasado se ha insistido con fuerza, justamente, sobre la necesidad para las personas de mantener y desarrollar sus competencias para mantener sus oportunidades en el mercado de trabajo. En este mismo período, los DRH de la mayor parte de las empresas han adoptado por necesidad posiciones maltusianas ante la contratación y han dedicado muchas energías (y dinero) a hacer salir a la gente. Ahora, el crecimiento y la actividad económica sostenidas han cambiado las relaciones en el mercado de trabajo. Por todas partes se oye a directivos y DRH quejarse de la dificultad de reclutar, al menos en ciertas especialidades, y contarse anécdotas inauditas sobre el comportamiento de los jóvenes en la relación de trabajo, completamente diferente del de sus mayores. ¿Hay que extrañarse? Estos jóvenes han visto a sus padres montar en el carro de los planes sociales después de años de buenos y leales servicios, a sus hermanos mayores, y quizá a ellos mismos, seguir un curso no remunerado en misión de apaga fuegos, y han enviado montones de CV sin respuesta. Si el trabajador debe estar siempre “empleable”, la empresa, por su parte, tiene mucho que hacer para ser un empleador atractivo.

Algunos despliegan estrategias inéditas dirigidas a atraer y retener a los jóvenes (o los menos jóvenes): primas a la contratación (en EE.UU los bonos “upfront” ofrecidos a los nuevos pueden llegar a seis meses de salarios), desarrollo de una gama cada vez más original de servicios de proximidad gratuitos (tintorería, mantenimiento del coche particular, reserva de entradas de espectáculos). Este neo-paternalismo no es, evidentemente, más que una solución parcial y anecdótica. El problema es un problema global de marketing: “vender” la empresa a los trabajadores potenciales y a aquellos que están ya en ella, y, por supuesto, hacerlo de tal manera que la realidad

corresponda a lo prometido. Uno de los temas del curso propuesto con más frecuencia a los estudiantes de DRH es la reconstrucción del proceso de integración de los nuevos. No es por azar que algunas empresas en sectores competitivos han puesto entre sus objetivos estratégicos el hecho de ser para sus trabajadores” el mejor sitio para trabajar”, y se dotan de medios para verificarlo mediante encuestas regulares. Algunos, como GrandVision, integran los resultados de sus encuestas internas y los indicadores sociales, como la rotación, en su informe anual a los accionistas para persuadirles que hacen bien en invertir en una empresa en la que los empleados están fuertemente motivados.

Rating social y creación de valor

Las agencias externas que por cuenta de los actores del mercado bursátil publican informaciones sobre los resultados sociales de las empresas son cada vez más numerosas y escuchadas. Esta cotización social de las empresa es reciente en Francia. Existe desde hace mucho tiempo en EE.UU, especialmente bajo la influencia de los “fondos éticos” que representan un séptimo del mercado bursátil americano, o sea más de dos mil miles de millones de dólares por año, sobre todo en el Domini´s Index. Bajo diversas formas, que sería demasiado largo desarrollar aquí, existe una presión externa sobre las empresas para que pruebe que son, según expresión consagrada, “socialmente responsables”. Esta noción de responsabilidad social afecta, en dosis variables según las agencias de valoración, a la gestión personal interna, a las condiciones de trabajo de las contrataciones externas (con referencia a los principio de la O.I.T) y al respeto al medio ambiente.

El capital reputación de las empresas es cada vez más importante

Percibido hasta hace poco como una curiosidad por los DRH este movimiento del “rating social” ha llegado a ser hoy una realidad extremadamente sensible, tanto más por cuanto los “fondos éticos” son también inversores fieles, que practican pocos las idas y vueltas especulativas y permiten, por tanto, a las direcciones contar con un núcleo duro de accionistas fieles que les protegen contra las maniobras hostiles de los operadores bursátiles. Es significativo que el diario económico “les Echos” haya consagrado el 5 de septiembre 2000 un informe especial, en el que Bertrand Collomb, PDG de Lafarge, explica el interés que él confiere a estos “fondos éticos” y afirma su convicción de que “el capital reputación de las empresas es cada vez más importante. Estas podrán contentarse cada vez menos con conseguir buenos resultados financieros, deberán también respetar los valores de la sociedad, las personas y el medio ambiente”.

Es cada vez más frecuente que los DRH participen en reuniones con los inversores con el fin de convencerles de la excelencia de una política social. Hay dos maneras de enfrentar el problema. Como mínimo, prepararse para poder acreditar en el momento oportuno la conformidad de la empresa con los criterios de los paneles de evaluación externa. Su interés bien entendido, como me decía recientemente el responsable de la comunicación financiera de un grupo francés, es tomar la iniciativa de publicar las informaciones sobre este asunto, mejor que tener que responder en concreto a peticiones cada día más frecuentes.

Pero está claro que más allá de esta actitud un poco defensiva, la empresa tiene interés en trabajar de forma activa en la creación de valor por y para el personal. El DRH, en una economía en la que la creación de valor resulta cada vez más de los activos inmateriales, de las personas, por tanto, de su competencia y de su motivación, tiene evidentemente que jugar un papel clave. ¿Deberá pasar mañana tanto tiempo con los accionistas como con los interlocutores sociales?

Tareas por delante

Los retos no faltan. Si se añaden los efectos inducidos por las 35 horas, las consecuencias de la “refundación social” en gestación, la revalorización de la gestión por competencias, la búsqueda de nuevos enfoques para la remuneración, la internacionalización de la gestión de algunas categorías de trabajadores, el DRH tiene tarea por delante. Los mejores se han puesto a ello resueltamente y van a asombrarnos.

Traducción de la revista Personnel, nº 413- octubre 2000. Alain Meignant. Consultor y Profesor de la I.A.E (Tours)