Noticias económicas, informes empresariales, ponencias..., difícil es encontrar un texto o discurso vinculado con el mundo de la empresa que no recoja el término de Gobierno Corporativo (es decir, que aluda a las reglas de buen gobierno o corporate governance). Pero, ¿qué queremos decir realmente con ese término?, ¿es igualmente aplicable a las pymes o a las empresas familiares?
Si empezamos por el principio, deberíamos señalar que generalmente se alude a gobierno corporativo para referirse a los mecanismos o reglas mediante los cuales cualquier empresa privada, sea cual sea su forma societaria, es dirigida controlada. Habitualmente, tales mecanismos contienen premisas contables para medir la rentabilidad y eficiencia de la conducta corporativa y teniendo como principales fines hacer más transparente la empresa, tanto para los de “dentro” como par los de “fuera” e incrementar la responsabilidad (tanto profesional como ética) de los administradores.
Decenas de códigos de buen gobierno han proliferado en los últimos años, sobre todo a raíz de escándalos como el de Nerón o el pinchazo del globo de las puntocom. Golpes que dañaron la confianza de inversores, accionistas y ciudadanos en general, y pusieron a muchas grandes empresas en el punto de mira de la opinión pública por su “irresponsable” dirección o su “contabilidad creativa”.

“Buenas maneras directivas” para las empresas familiares
Hasta hace poco, hablar de gobierno corporativo parecía estar reservado a las grandes compañías y no tanto, por su peculiar idiosincrasia, a las pymes o las empresas familiares, tal vez por ese dicho de que “lo más importante de la empresa familiar es la familia”. Pero en los últimos tiempos, tampoco las pymes y las empresas familiares han podido sustraerse de las nuevas doctrinas sobre la “gobernabilidad”. Así, abunda la tesis de que precisamente aplicando rigurosamente los principios de gestión transparente y justa obligatorios en la empresa no familiar, es cuando se logra en la empresa familiar el tan preciado y a la vez esquivo éxito a largo plazo.
Y es que “en nombre de un supuesto bien familiar han sucumbido muchas empresas, malogrando la joya de la corona y dejando un rastro de resentimiento” (en palabras de Jorge Barbt Hernández, socio-director de Spencer Suart España y ponente en las jornadas organizadas sobre gobierno corporativo y consejos de administración en la Comunidad Valenciana).
En la empresa familiar, los límites entre los asuntos de la empresa y los de la familia son muy difíciles de ver. Al principio, el mecanismo de toma de decisiones refleja el de la familia, existe una clara jerarquía. Pero con el tiempo, si la iniciativa prospera nos terminamos encontrando con: Familiares involucrados en la gestión, familiares no involucrados en la gestión y altos ejecutivos no familiares. Ante esta situación de creciente complejidad, la alternativa que aparece más racional es pasar de una estructura de gestión natural (la familia) a una formal. De otro modo, la irregularidad de las convocatorias (y en las que lo urgente se antepone a lo importante), la falta de rigor en el seguimiento del orden del día y la propensión a mezclar temas familiares y empresariales, aseguran el fracaso.

Gestionar talento, equidad y organización
Así, la empresa familiar también tiene unos imperativos organizativos si pretende subsistir y prosperar. Un buen gobierno estaría basado en una adecuada gestión del talento, con la contratación de directivos (familiares y no familiares, con consejeros externos independientes) y en donde las promociones estuvieran basadas en el mérito. Se ha de gestionar la equidad, con transparencia en las remuneraciones, y por último, dotar a la empresa de estructuras organizativas, clarificando los papeles y responsabilidades y separando los temas estratégicos de los cotidianos. Por ello se hace necesario informar fielmente de la situación empresarial y no arrasar con las mayorías. Porque si se cuida a la empresa, se preservan las relaciones familiares.

Códigos de Buen Gobierno (algunas buenas prácticas):
• Evitar el abuso de poder del primer ejecutivo.
• Impedir la opacidad, exigir el “cumple o explica”.
• Limitar los mandatos.
• Prescindir del amiguismo.
• La separación de poderes.
• Limitar los excesos retributivos.
• Establecer comisiones que ayuden en el control sobre conflictos de intereses.

Fuente: Redacción Ejecutivos.