Todo el mundo habla de la importancia que tiene la cultura corporativa. Pero es que no hay un modo mejor de hacer las cosas. En este artículo, Gareth Jones (profesor de desarrollo organizativo en el Henley Management College) esboza los cuatro grandes tipos de organización que existen atendiendo a su grado de solidaridad y sociabilidad y expone los ejemplos de Unilever, Jhonson & Jhonson y Red Spider. Concluye explicando por qué son distintas las políticas de RR.HH. que se necesitan para potenciar la energía y el nivel de compromiso de las personas.

Todo el mundo habla de la importancia que tiene la cultura corporativa. Pero es que no hay un modo mejor de hacer las cosas. En este artículo, Gareth Jones (profesor de desarrollo organizativo en el Henley Management College) esboza los cuatro grandes tipos de organización que existen atendiendo a su grado de solidaridad y sociabilidad y expone los ejemplos de Unilever, Jhonson & Jhonson y Red Spider. Concluye explicando por qué son distintas las políticas de RR.HH. que se necesitan para potenciar la energía y el nivel de compromiso de las personas.

El mundo empresarial parece obsesionado por hablar de la cultura corporativa. Y la verdad es que tiene buenas razones para ello. La descentralización, la supresión de niveles y la reducción de tamaño están poniendo en peligro la coherencia de la organización. Al mismo tiempo, los integradores tradicionales, como las jerarquías y los planes de carrera son cada vez más débiles.

Con frecuencia se culpa a las barreras culturales del fracaso de los programas de cambio. “No funcionó por culpa de la cultura” se ha convertido en una queja habitual. Así que, ahora con mayor motivo que nunca necesitamos conceptos que nos ayuden a atrapar la escurridiza esencia de la cultura corporativa, analizarla y explorar sus implicaciones para las actividades del área de RR.HH.

Las últimas investigaciones que hemos llevado a cabo Rob Goffee y yo, que explicamos con mayor detalle en nuestro libro, The character of a corporation (HarperCollins, 1998), indican que para analizar la cultura podemos utilizar dos tipos de relaciones sociales o, empleando una expresión cada vez más extendida, “arquitectura social”.

El primer tipo es la sociabilidad: las relaciones afectivas y no instrumentales que se dan entre los individuos que pueden considerarse mutuamente como amigos. Posee un valor intrínseco y suele mantenerse mediante el contacto permanente cara a cara durante el cual las personas se ayudan entre sí, sin realizar “pactos” previos.

El otro tipo de relación es la de solidaridad, que permite describir la cooperación que se produce entre personas y grupos dispares. No depende de una amistad estrecha, ni siquiera de una relación personal; tampoco exige un mantenimiento continuo de la interacción cara a cara. Esta relación es instrumental, y surge cuando los individuos y los grupos perciben que existe un interés compartido y se da cuando surge una necesidad.

Por supuesto, la sociabilidad y la solidaridad se dan simultáneamente en numerosas organizaciones. La interacción social en el trabajo puede reflejar la sociabilidad de las amistades, la solidaridad de los compañeros, ambas a la vez o, en ocasiones, ninguna de ellas. Pero se puede decir que existen varias clases de relación mutua que generan cuatro tipos culturales distintos.

La bibliografía anterior sobre la cultura organizativa ha estado proclamando la idea de que hay un modelo mejor que los demás; un ejemplo clásico de ello puede ser el libro de Tom Peters En busca de la excelencia. Pero probablemente no esté en lo cierto. Usted puede tener una organización con éxito en la que predomine uno de estos tipos culturales, siempre y cuando esta cultura encaje en su entorno empresarial y tenga en cuenta sus procesos empresariales críticos. Esto significa que las agendas de RR.HH. de cada uno de estos tipos serán claramente diferentes. Vamos a profundizar en este aspecto examinando los cuatro tipos de organización y sus respectivas “obsesiones de RR.HH.”.

• La organización en red: alta sociabilidad, baja solidaridad. Ejemplos de organización de este tipo son Unilever (ver panel), Heineken y Philips. Las ventajas de la alta sociabilidad son claras y numerosas. Muchos empleados afirman que es agradable trabajar en este ambiente. También estimula la creatividad porque fomenta el trabajo en equipo, el compartir información y el espíritu de apertura a nuevas ideas. Por último, anima a las personas a traspasar los límites de su trabajo si encuentran la manera de ayudar a sus compañeros.

Pero también tiene sus inconvenientes. Se puede llegar a tolerar el bajo rendimiento: es difícil mantener disciplinado a alguien a quien se ve como un amigo. Además, los entornos muy sociables suelen caracterizarse por una preocupación exagerada por el consenso. Con el fin de garantizar la participación de todo el mundo, se busca el mejor compromiso, no necesariamente la mejor solución. O, lo que es peor, las organizaciones con una elevada sociabilidad pueden desarrollar camarillas políticas que “se salten” o perjudiquen a los procesos organizativos.

Dada la importancia que tiene el mantenimiento de unas buenas relaciones sociales, las estrategias de remuneración de la organización en red siguen preocupadas por la equidad en lugar de por los sondeos de mercado o por ampliar el desfase existente entre las recompensas fijas y las variables.

Se puede tener éxito con cualquiera de estos tipos de cultura, siempre y cuando dicha cultura encaje en su entorno empresarial y tenga en cuenta sus procesos empresariales críticos

Estas empresas intentan por encima de todo reclutar a personal afín, a personas con predisposición a gustarse entre sí. Y la formación se ocupa tanto de reforzar las normas compartidas como de desarrollar las habilidades de los empleados.

Esto también se aplica a los procesos de desarrollo del liderazgo. Dado que dentro de esta cultura este aspecto requiere destacadas habilidades interpersonales –que en ocasiones incluyen, dado el carácter internacional de la empresa, la comunicación entre diversas culturas—el desarrollo de su liderazgo implica desplazar a los empleados, perfeccionando sus habilidades sociales y desarrollando su sensibilidad hacia otras culturas.

Estas estrategias encajan bien con sus arquitecturas sociales subyacentes, algo que expresó certeramente un directivo de marketing de Heineken al confesarnos: “Por supuesto, ya sabe que lo que nosotros vendemos no es cerveza, sino sociabilidad emocional”.

• La organización mercenaria: alta solidaridad, baja sociabilidad. Ejemplos de ello son Citicorp, PepsiCo y Mars. Pocas empresas desean ser vistas como mercenarias. Sin embargo, una cultura en la que la regla número uno para la supervivencia se puede resumir en la expresión “ir a trabajar en Domingo” obtiene considerables beneficios, proporcionando a sus organizaciones un alto grado de orientación estratégica, una rápida respuesta ante las amenazas de la competencia y una elevada intolerancia ante el bajo rendimiento.

Si la estrategia que subyace a este tipo de organización es suficientemente sólida, esta orientación puede ser despiadadamente eficaz. De hecho, gran parte de la bibliografía sobre “intenciones estratégicas” describe a estas organizaciones como el modelo ideal. Mientras que la cultura de red tiende a centrarse en la manera de conseguir los objetivos, la cultura mercenaria trata de que se hagan las cosas aquí y ahora. Se pueden emprender acciones inmediatas porque todas las personas involucradas comparten un mismo ideal: ganar.

Las organizaciones mercenarias se esfuerzan por conseguir esta meta externa fijándose a sí mismas objetivos internos concretos. No intentan “aumentar el nivel de retención de clientes”, sino “aumentar en un 30% el nivel de retención de clientes”. Si el factor clave para el éxito de una compañía se puede expresar en términos numéricos, esta claridad de objetivos es totalmente lógica desde el punto de vista competitivo.

Pero, ¿qué sucede si la estrategia que se adopta es la equivocada? Entonces estas empresas pueden ir caminando perfectamente al borde del abismo, haciendo lo incorrecto de un modo extremadamente eficaz. Cuando las industrias atraviesan por un periodo de ambigüedad es cuando la cultura mercenaria puede desembocar en el suicidio corporativo.

Pero hay otros inconvenientes. La cooperación sólo se da cuando existen ventajas claras e inmediatas para todas las personas y grupos implicados. Las llamadas a la cooperación en la organización mercenaria reciben por respuesta “¿Y yo qué voy a sacar con esto?” Por último, en estas compañías las funciones tienden a estar tan claramente definidas que pueden producirse constantemente conflictos mientras muchas veces las tareas críticas recaen en un terreno intermedio entre varias definiciones de puestos.

Las estrategias de RR.HH. en las organizaciones con un elevado nivel de solidaridad se caracterizan por tener obsesiones diametralmente opuestas a las de las que muestran una alta sociabilidad. En primer lugar se encuentra la minuciosidad a la hora de medir el rendimiento. Las culturas mercenarias siempre están perfeccionando sus sistemas de medida y vinculándolos a los de recompensas.

Ejemplo de ello es el programa “20-20-20” introducido por David Johnson, ex director ejecutivo de Campbell Soup. Estableció en la compañía el objetivo de conseguir un 20 por ciento de crecimiento anual en los ingresos, en la rentabilidad de los títulos y en la rentabilidad de los activos. Su mensaje era claro: “Si conseguimos el 20-20-20, vuestros bolsillos harán cling-cling-cling”.

Otros temas comunes de RR.HH. son la preocupación por el rigor en los procesos para eliminar “fracasos” y la búsqueda incesante de talentos que se puedan arrancar a la competencia.

En estas culturas, la principal característica de los líderes es que son ganadores. El liderazgo se desarrolla a través de concursos y el área de RR.HH. prepara a los líderes y supervisa los resultados. Pero las culturas mercenarias por lo general son hostiles al aprendizaje complejo, puesto que requiere tiempo y supone compartir información, parte de la cual puede que no sea útil de forma inmediata.

Tal vez el aspecto más peligroso de la cultura mercenaria es que las personas permanecen allí sólo mientras les conviene. Si la situación empieza a ponerse más difícil o si se les presenta una oferta mejor, los empleados e incluso departamentos enteros se marchan. Se convierten, en el más estricto sentido de la palabra, en mercenarios.

• La organización fragmentada: baja sociabilidad, baja solidaridad. Entre ellas se incluyen algunas instituciones académicas (sobre todo escuelas de negocios), bufetes de abogados, consultorías (ver panel pág. 44), organizaciones virtuales y algunos periódicos. Esta modalidad se adecua más a las empresas en las que existen niveles reducidos de interdependencia dentro del proceso de trabajo. En estos sectores se es el mejor simplemente si se cuenta con los mejores individuos, aunque no cooperen mucho entre sí.

Como consecuencia de esto, las estrategias de RR.HH. en este ámbito cultural muestran una tendencia obsesiva al reclutamiento y la retención de los mejores dentro del área en cuestión. Los profesionales de RR.HH. se convierten en expertos conocedores de los mejores especialistas en impuestos, en consultoría logística, etc. Por otra parte, con frecuencia se les asigna la difícil tarea de conseguir niveles mínimos de colaboración entre los cerebros inconformistas que ocupan cada fragmento de la cultura.

Por último, las estrategias de RR.HH. se revelan un estado de preocupación permanente ante la ímproba tarea de desarrollar líderes para la organización. En realidad, estas culturas se caracterizan por contar con individuos que no desean ni ser jefes ni tampoco tenerlos, y menos aún representar a la organización adoptando un papel de liderazgo de cara al mundo exterior. Pero alguien tiene que ejercer esa función, y el profesional de RR.HH. debe encontrar a la persona adecuada.

• La organización comunitaria: alta sociabilidad, alta solidaridad. Ejemplos clásicos de este estilo son los de Hewlett-Packard, Johnson & Johnson (ver panel inferior) y Electronic Arts. Se trata de organizaciones sociables, como las de red, pero con mucha más cohesión y orientación hacia un único objetivo. Así pues, a diferencia de los empleados de las culturas mercenarias, la gente no pregunta: “¿Y yo qué voy a sacar con esto?”.

La organización comunitaria está obsesionada por los valores compartidos, que en ocasiones se recogen en declaraciones de principios, como el credo de Johnson & Johnson o el sendero de Hewlett-Packard, o, lo que es más frecuente, se hallan fuertemente arraigadas en los procesos organizativos. La estrategia de RR.HH. trata de mantener los valores que confieren cohesión a la empresa.

Ello origina una tendencia hacia los procesos inductivos, al reclutamiento minucioso basado la compatibilidad de los valores y a la presentación de la organización al mercado laboral basada en sus valores clave.

Sin embargo, dado que uno de los posibles peligros en las organizaciones comunitarias es el de creer que son infalibles, muchas veces los profesionales experimentados del área de RR.HH. tiene que actuar como guardianes y críticos de los valores. Deben ejemplificar la cultura corporativa y al mismo tiempo distanciarse de ella lo suficiente como para introducir cambios sutiles y estar en guardia frente a la autocomplacencia.

En lo que respecta al liderazgo, el cometido del área de RR.HH. es siempre difícil. Las organizaciones comunitarias suelen ser caldo de cultivo de líderes visionarios, pero éstos tienden más a producir discípulos que sucesores. Tal vez el mejor ejemplo de buena sucesión de liderazgo en este tipo de culturas sea el que reina en Hewlett-Packard. Sin embargo, las situaciones que se han dado en otras firmas, como Apple Computer y Island Records, indican que la retirada del líder fundador puede dar lugar a problemas de sucesión irresolubles.

Las intervenciones de RR.HH. son más eficaces si se realizan en sintonía con la arquitectura social que subyace a la organización, pero sólo si esta arquitectura encaja con el entorno empresarial y los procesos clave de la compañía. Resulta fácil imaginar por qué puede ser tan difícil el cambio en las empresas cuyas culturas están tan fuertemente arraigadas. Los hábitos, valores e instintos de la organización pueden acabar ahogando hasta el proceso de cambio mejor intencionado. El cambio sólo podrá tener éxito si conocemos cuál es nuestro punto de partida y si después diseñamos intervenciones para obtener mayor sociabilidad o mayor solidaridad.

Nuestro principal cometido en el ámbito de los RR.HH. consiste en supervisar y ajustar la arquitectura social de nuestras organizaciones. Sabemos dónde estamos y tenemos una idea de hacia adónde nos gustaría dirigirnos, pero ¿cómo ajustar los niveles de sociabilidad y solidaridad de la organización?

Para incrementar la solidaridad es necesario reclutar a personas que sean compatibles entre sí y limar las diferencias jerárquicas que existan entre ellos. Un clima informal funcionará mejor si queremos que las personas desarrollen unas relaciones más estrechas. Los procesos de gestión deben fomentar el compartir ideas, intereses y emociones, al estilo del centro de gestión de Unilever. Los acontecimientos sociales, ya sean fiestas o excursiones, pasan de este modo a un primer plano.

Finalmente, una organización más sociable debe demostrar que se preocupa por las personas que tienen problemas. Esto no implica ser “blando”, sino simplemente guardar las buenas formas empresariales –si es ese el tipo de cultura que queremos obtener.

La solidaridad exige otro tipo de requisitos. El deseo de ser un ganador tiene una importancia capital, por lo que las prácticas de RR.HH. deben centrarse en concienciar a los empleados sobre la competencia y en inculcarles un sentido de urgencia, con objetivos claros. Hay que fijar criterios exigentes y, para quienes no los cumplan, hacer frente al bajo rendimiento mediante cursos de formación o enseñándoles por dónde se va a la calle. Las personas deben cambiar periódicamente de su departamento, unidad de negocio o país a otro para que se sumerjan más en los objetivos de grupo.

Por último, aunque no por ello menos importante, está el principio de que si las personas tienen éxito, hay que celebrarlo.

A lo largo de este artículo hemos tratado de apuntar ideas, no remedios milagrosos, para tratar de ayudar a quienes buscar un cambio cultural. Pero, cuidado: jugar con las sutiles combinaciones posibles entre sociabilidad y solidaridad es mucho más difícil de lo que parece.

Cuidado: jugar con las sutiles combinaciones posibles entre sociabilidad y solidaridad es mucho más difícil de lo que parece.

Unilever: únete al club

Una de las empresas en red con más éxito en los últimos tiempos ha sido Unilever. Esta organización comenzó como una unión temporal angloholandesa y ha acabado por desbancar a sus dos socios originales.
El secreto de su éxito reside en la capacidad de adaptar no sólo sus productos, sino también su marketing al contexto de cada mercado local. Estudió las peculiaridades del comercio minorista en Italia o las de la publicidad brasileña y utilizó estos conocimientos para tomar la delantera.

Internamente se caracteriza por la disposición que tienen sus empleados a trabajar dejando a un lado el sistema formal para conseguir que se hagan las cosas a través de redes informales. Muchas veces estas redes las van creando los compañeros con el paso de los años. La fuerza de la arquitectura social de Unilever radica en su predisposición a ayudar a que los compañeros compartan información de manera informal y a que encajen con las normas y valores existentes.

Sin embargo, esta estructura tuvo su origen en un mundo diferente en el que había más tiempo para tomar decisiones y donde las personas desarrollaban toda su carrera en una sola empresa, entablando estrechas relaciones de trabajo y obteniendo una idea clara de lo que se esperaba de ellos.

Pero a medida que ha ido cambiando el mundo, Unilever ha comenzado a adoptar un planteamiento ligeramente más uniforme y sistemático. Por ejemplo, fue una de las primeras organizaciones que comunicaron sus centros de trabajo de todo el mundo a través del correo electrónico (desde hace cinco años). También ha desarrollado un sistema común para gestionar la innovación. Aunque cada centro de trabajo lleva a cabo sus propios proyectos, todos ellos siguen los mismos métodos y están comunicados mediante una red.

Richard Greenhaigh, ex jefe de desarrollo de directivos de Unilever y actualmente director de Unilever en el Reino Unido, afirma: “Nos estamos adaptando para enfrentarnos a un mundo en el que se tienen que tomar decisiones difíciles rápidamente, lo que requiere un planteamiento más sistemático, con procesos y centros de información comunes.”

“No vamos a poder utilizar las redes en la misma medida que antes porque las personas ya no permanecen aquí tanto tiempo.”

Pero los imperativos de RR.HH. de Unilever son todavía reclutar y retener a las personas capaces de crecer en una cultura en red, de inculcar su bagaje de normas y valores, de recompensar a las personas con equidad y de ofrecer empleo a cambio de un rendimiento razonable.

Buena parte de todo esto procede del centro internacional de formación de la empresa. Allí, los ejecutivos discuten sobre marketing, finanzas y liderazgo, pero también disponen de bastantes oportunidades para socializarse. Uno de los principales motivos implícitos de la asistencia a los cursos de formación es el de incrementar y mejorar las relaciones y el contacto con otros directivos de Unilever.

Si visitamos la cafetería a medianoche podremos contemplar una animada escena social, pero no por la abundancia de bebidas fuertes, sino por la cantidad de personas que están charlando, riéndose y discutiendo sobre algún tema. Sus debates no sólo se centran en la empresa y en la competencia, sino también en la vida familiar de cada uno y en su futuro dentro de la empresa. Todo ello consigue crear y mantener una cultura en el mismo núcleo de la estrategia.

Johnson & Johnson: una empresa con credo

Quienes estén familiarizados con Johnson & Johnson reconocerán que en su interior reina un ambiente amistoso, una cultura que se caracteriza por la disposición a ayudar a los compañeros y por el afán de desarrollar a todos sus empleados. Todo esto se fomenta cuidadosamente mediante una estrategia de RR.HH. que permite equilibrar las exigencias opuestas de la sociabilidad y la solidaridad.

Al igual que en la estrategia de RR.HH. de Unilever, aquí se reconocen las ventajas de los flujos informales que se crean por medio de unas buenas relaciones personales. La formación es amplia, internacional e interdepartamental. El reclutamiento hace un especial hincapié en que encajen los nuevos empleados, así como en los valores y normas de la organización.

Pero al mismo tiempo, la estrategia de RR.HH. de Johnson & Johnson trata de fomentar la solidaridad en torno a una serie de valores compartidos. Quizás el mejor ejemplo de esto sea la “auditoría del credo”. El credo recoge las creencias esenciales de la empresa y la forma en la que esta desea que se trabaje. Se realizan mediciones periódicas entre los ejecutivos para ver no sólo su capacidad para lograr resultados, sino su grado de compromiso con el credo. La cruda realidad demuestra que es tan perjudicial conseguir los objetivos sin observar el credo como no cumplir los objetivos en absoluto.

La estrategia de RR.HH. se basa en apoyar y reforzar los valores de la empresa en torno a los cuales las personas actúan de forma solidaria, pero no es tarea fácil. Además de ejercer como guardianes de los valores, los profesionales de RR.HH. deben ser críticos para asegurarse de que el credo sigue estando en consonancia con el entorno altamente competitivo en el que se mueve Johnson & Johnson.

Red Spider: una fiesta itinerante

La cocina es un lugar que tiene un significado especial para los empleados de Red Spider, consultoría dedicada a la estrategia de marketing.

Una vez al año, sus 20 empleados se reúnen en una casa rural a la que llevan las comidas que ellos mismos han preparado, fiesta que ha pasado a formar parte de un ritual anual en el que todos cocinan para todos.

Por ello no es de extrañar que, cuando un grupo de ellos se dividió en dos durante un reciente viaje a España en el que se pusieron a pensar cómo sería su oficina central ideal, ambos grupos tuvieron la misma idea.

“Fue muy curioso”, comenta Charlie Robinson, presidente y director general de Red Spider. “A todo el mundo se le ocurrió que fuera como una zona bien iluminada con una mesa grande en medio y un aspecto similar a una cocina. Y eso que eran dos grupos que iban en coches distintos hacia Madrid”.

El personal del mundo de la consultoría necesita este tipo de cohesión social, porque la mayor parte de su vida laboral transcurre fuera de la empresa. La oficina ideal no era más que una fantasía, un ejercicio de creatividad. En realidad, Red Spider es una empresa virtual, todos sus empleados trabajan desde sus casas dispersas por toda Europa y Estados Unidos. Se autodenominan “arañas” y se comunican por correo electrónico, teléfono y fax. Cada seis semanas aproximadamente, se reúnen unos cuantos con motivo de algún proyecto. Pero, según Robertson, el resto del tiempo “si quieres te puedes llevar al portátil a la playa. No importa dónde estés trabajando”. Se trata de un caso extremo de cultura fragmentada.

Pero esta empresa, fundada hace cuatro años, está adoptando algunos procedimientos estandarizados de personal para ampliar su equipo directivo. Con este fin ha solicitado los servicios de la consultora de RR.HH. Mandy Partridge.

Como consecuencia, se ha redactado una especie de declaración de principios y de manual informativo sobre la compañía denominada “Manufiesto”, que se envía a los posibles candidatos. Explica Robertson: “El reclutamiento se produce casi por ósmosis. Las personas que entran tienen que tener esquemas mentales similares a los nuestros. A las personas que creemos adecuadas las calificamos de “arácnidas”. Si se trabaja a distancia, tiene que haber una relación de confianza, y nosotros sentimos un fuerte compromiso emocional mutuo. Pero necesitamos una manera mejor de difundir nuestra cultura entre todos”.

La firma también está implantando un programa de evaluación en 360 grados, está pensando en introducir pagas según los beneficios y ha contratado a un director financiero (también “arácnido”).

En resumen, podemos decir que la anarquía no es más eficaz en las culturas fragmentadas que en cualquier otro sitio.

Bibliografía

The character of a corporation ha sido publicado por HarperCollins (0181 741 7070) y su precio es de 19,99£.